【高效流程与管理制度】澳洋顺昌的内部公司制

  【关键词】内部公司制 物流供应

  对于管理,一直存在着“是艺术还是科学”的争论;对于制度设计, 也一直存在“好的制度设计”和“差的制度设计”之辨。在具有多年国内外企业管理实操经验的陈锴看来,这两个问题的答案是相当朴素的。在他看来“管理更多的还是科学”,而“好的制度设计”必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益,否则即是空谈。

  自诩为“管理的结构工程师”的陈锴是澳洋顺昌公司的总经理,而澳洋顺昌则是金属物流配送行业唯一一家上市公司,总部位于江苏张家港。作为传统微利行业,金属物流配送行业只有1%~2%的平均利润,而澳洋顺昌的净利润却可以做到5%~6%.这显然与它的科学管理模式以及好的制度设计分不开。

  澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心,五个基本点”的四层结构,其中一个核心是以业务视角出发的对核心价值的管理,五个基本点是实现这一管理结构的落脚点和手段,包括了内部核算体系、业务技能提升、人力资源管理、IT手段、文化土壤。同时,这些管理结构要素也是互相关联、层层支撑的,其核心基础层是澳洋顺昌对自己企业业务的组件化认知(澳洋顺昌内部称之为流程),支撑层是IT系统(澳洋顺昌的ERP系统)和企业文化,控制层体现为内部公司制。

  澳洋顺昌的管理创新就体现在“内部公司制”——通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司!从而激活每个小公司的成本意识和经营意识,使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

  为了核算每个小公司的盈亏,公司管理层需要确定核算要素,建立内部核算规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表是根据国家统一的会计准则编制的财务报表,而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表。外部报表是为了“事后总结”,内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘,上到高管,下到核算单元主管,都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

  精细化的内部核算规则等于在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。以澳洋顺昌的销售人员为例,在做任何一单业务时,业务人员都要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据:如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

  同内部核算规则一样,澳洋顺昌的绩效考核方案也同样经过精细化设计。通常,针对一个部门或一个工作岗位,企业只有一种考核方式,但澳洋顺昌的考核方案则丰富多彩,呈立体化、多元化的特点。按照工作的“可量化”与“不可量化”,澳洋顺昌的考核方式分为两大类:效益法与工分法。效益法又分为直接效益和间接效益,工分法又分为日常工分和项目工分。因此,对一个工作岗位的考核少则一种,多则四种方式。这种精细化的考核

  方案在客观上还可以起到对员工的培训作用,当员工研读考核方案,从而吃透“它”的时候,实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。

  内部公司制这样一种强调自运转、自驱动的管理模式在某种程度上是一种“管理自动化”。这种机制通过组织和驱动每一个员工,能够把每个人的潜力激发出来,让每个人都自愿、自发地,充满动力地去满足客户需求,最大限度地减少效率损耗,以更好地达成战略目标。对管理层来说也是解放压力,使管理者从繁多的会议和审批中解放出来,去进行更多的战略性思考与改进。

  【人力资源专家华恒智信点评】

  澳洋顺昌的内部公司制,算是一个比较新颖的尝试。企业通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,同时配合精细的内部核算规则和绩效考核方案,实现公司内部的自我驱动。这样的制度,有着较为明显的好处。

  一方面,由于内部单元成为独立的系统,员工观念将由“为公司工作”转变到“为自己工作”,在一定程度上能激活员工独立经营和管理的意识,调动了积极性。此外,由于“小公司”的存在和细化,员工不得不系统性的了解以及企业运作的基本要素和整个业务的流程,成为“多面手”。这就无形之中给员工提出了更多要求,激发出员工更大的潜力,也为企业储备了一批综合性管理人才。 另外,由于内部公司制将一系列的目标及核算细化到小公司,就摆脱了庞大机构带来的迟钝性,更显灵活。尤其是在变幻莫测的市场变化中,提高工作效率,减少损耗,实现企业成本的控制。最后,由于“子公司”的出现,分解了总公司的压力,总公司不必“面面俱到”,就有更多的时间精力来思考企业的战略发展问题,从而促进整个企业的进步。

  但是,实行这一制度时,企业尤其需要注意如何确定核算单元,确保内部“子系统”的完整性,以及如何将考核按照特点细化到每一个单元上,甚至个体上。因为如果没有一套井井有条的规则作支撑,整个体系就会变得尤其混乱。

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